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Biographie

Bla bla bla moi moi moi

Pour sortir des tunnels et pour ouvrir des espaces afin de produire du sens individuellement et collectivement

Depuis une dizaine d'années, le travail s'est transformé en flux à gérer et en échéances à tenir. Les métaphores utilisées pour parler du travail sont des tunnels et d'entonnoirs.

Ces tunnels et les entonnoirs servent la gestion de l'activité et sont nécessaires pour cela. Mais ne sont d'aucun secours pour résoudre des problèmes complexes qui n'ont pas de solution "technique".

Aux tunnels et entonnoirs, nous pouvons ajouter des espaces. Les espaces répondent au besoin d'explorer et comprendre ce qui nous arrive dans une situation complexe. D'interroger, accepter de ne pas savoir pendant un temps, brouillonner, chercher ensemble, se tromper, etc... Et surtout, et contrairement aux tunnels et entonnoirs, ils permettent d'élaborer du sens tant individuellement que collectivement (sens = signification et direction et sensorialité - car le sens n'est une abstraction, ce sont des raisons d'agir concrètement).

Pour éviter le gaspillage de temps et d'énergie consacré à la formation d'outils (souvent très techniques) et pour organiser et mobiliser les savoirs et savoirs-faire au sein du collectif

Apprendre et maîtriser un nouvel outil prend du temps, de l'énergie et coûte de l'argent. Avant d'arriver à un niveau de maîtrise suffisant, l'aspect technique que requiert le maniement de l'outil, prend le dessus sur les problèmes à régler. Ce genre d'approche fait aussi qu'il y a souvent une ou deux personnes qui maîtriseront l'outils mais jamais l'ensemble de l'équipe. Ce qui fait peser une responsabilité sur les épaules de cette personne (lien responsabilité-pouvoir).

De plus, le risque est de plaquer une formule toute faite, prête-à-penser, sur une situation complexe qui demande de l'attention, de l'analyse et de la concertation de la part de plusieurs parties prenantes. Et donc d'augmenter la frustration et la confusion.

Il faut permettre aux acteur.ice.s d'un système en difficulté de décrire les situations vécues à partir de leurs mots pour comprendre ce qui se joue

Pour construire des plans de formation cohérents et légitimés par les équipes

La politique de formation dans bon nombre d'organisations ressemble dans les grandes lignes à ceci: " Chacun.e peut suivre les formations qu'iel veut à condition de pouvoir justifier le lien avec le métier. A son retour de formation chaque travailleur.euse fera un retour à l'équipe pour transmettre". Qui peut transmettre un contenu découvert pendant 2-3 jour en 15 minutes à la fin d'une réunion? Qu'est-ce qui est transmis exactement?

Par ailleurs il y a des commandes formation qui ont pour objet de résoudre des problèmes: j'inscris mon équipe à une formation de communication non-violente parce qu'il y a des tensions interpersonnelles dans l'équipe.

J'organise une formation à la sociocratie pour apprendre à mon équipe à décider ensemble, mais qu'est-ce qui dans le fond empêche la prise de décision collective?

Le risque est que la formation ne serve qu'à masquer des problèmes plus profonds. La formation sera dès lors décevante et au mieux ce sera reproché au formateur.ice.s au pire cela alimentera les problèmes en cours.

Pourquoi de cette manière-là?

Eviter les "yaka... faut qu'on..."

Ce genre de mode de pensée crée plus de violence que les problèmes eux-mêmes car ils omettent (et donc, sacrifient) généralement des aspects, des parties prenantes et acteur.ice.s du système.

Pas des outils mais réfléchir ensemble. Y compris pour parler des choses difficiles et désaccords profonds.

Partir du concret de la pratique professionnelle pour comprendre comment les causes de problèmes se déploient concrètement.

Analyser

S'impliquer: se positionner individuellement et collectivement

Agir: organiser l'action dans le temps, en tenant compte des